Deutsche Unternehmen mit guter Führung ?
Verfasst: 18 Mai 2005, 14:00
Anbei ein recht interessanter Ausschnitt aus dem manager-magazin, der das Thema Führungsstil der Top-Manager deutscher Unternehmen behandelt und kritisch beleuchtet, belegend mit Zahlen und Fakten.
Ich gehe davon aus, dass dieser Artikel wohl nur für die wenigsten von Euch interessant ist. Aber vielleicht hat ja der eine oder andere doch eine Meinung zu diesem Phänomen. Unsere Bosse in den Chef-Etagen kommen jedenfalls nicht wirklich gut weg, und eventuell deckt sich ja der eine oder andere geschilderte Sachverhalt mit Euren eigenen Erfahrungen oder den Erzählungen Eurer Verwandten und Bekannten.
Persönlich sehe ich hier tatsächlich einige Parallelen aus meinem eigenen (bisher erlebten) Umfeld, auch wenn dies natürlich nicht repräsentativ für jeden möglichen Führungsstil gilt. In der Tat habe ich aber viel mehr Top-Manager beobachtet, die aufgrund hoher Sozialkompetenz erfolgreicher waren und ein angenehmeres Arbeitsklima schufen als solche, welche lediglich "eine Politik der harten Hand" fuhren und sich einzig um Maßnahmen zur Gewinnmaximierung kümmerten.
Möglicherweise zeigt sich hier der Spiegel der Gesellschaft, dass überwiegend in Deutschland (im europäischen Vergleich) eine eher unzufriedene Stimmung herrscht, wogegen wir es doch eigentlich gar nicht nötig hätten... aber lest selbst !
Quelle: manager-magazin.de
Führung: Bedingt tauglich
Die Krise hat sich tief eingegraben in das Denken und Handeln deutscher Topmanager, so das Ergebnis einer Studie des Personalberaters Zehnder. Anderswo sind die Führungskräfte dynamischer.
Es gab Zeiten, da standen deutsche Unternehmen in der ersten Reihe der Globalisierung. Daimler stieg bei Chrysler ein, die Deutsche Bank bei Bankers Trust.
Im Inland formten Veba und Viag den Eon-Konzern , ein Schwergewicht von internationaler Kampfkraft. Glorreiche Tage, damals Ende der 90er Jahre.
Und jetzt? Jetzt rollt die nächste Übernahmewelle heran, wieder schwimmen viele Konzerne in Geld. Aber die Deutschen spielen meist nur noch passiv mit: in der Rolle des Übernommenen, so wie kürzlich Hexal, das vom schweizerischen Pharmamulti Novartis geschluckt wurde.
Hiesige Manager sagen, Berater und Investmentbanker, seien nicht in Kauflaune. Expansion? Eher nicht. Und wenn, dann ganz vorsichtig.
Angesichts von zwölf Jahren Flaute und Frust in der Heimat haben deutsche Führungskräfte offenbar eine gewisse "No Future"-Haltung entwickelt.
Ihr Handeln wird bestimmt vom Hier und Jetzt: Was sie anpacken, muss sich rechnen - nicht irgendwann, sondern möglichst rasch.
Dieses Bild zeichnet exklusiv für manager magazin das "International Executive Panel" (IEP). Für diese Befragung der Personalberatung Egon Zehnder International, die künftig jährlich wiederholt werden soll, wurden Führungskräfte in Deutschland, den USA, Frankreich und Großbritannien ausgiebig interviewt. Die tendenziell feindliche Umwelt am heimischen Standort hat sich tief eingegraben in die Psyche deutscher CEOs. In allen Ländern seien die Führungsleute derzeit stark verunsichert, meint Zehnder-Deutschland-Chef Bernd Wieczorek. Sie erlebten, "dass ihr Wirken in einem hohen Maße von externen Faktoren bestimmt wird" (siehe: "Standort D: 'Die Falle, in der Deutschland steckt'").
Kriege, Terroranschläge, abrupte weltwirtschaftliche Verwerfungen - die Manager machen sich Sorgen um "plötzliche, einschneidende Ereignisse und die rasche Veränderung einstmals als sicher geltender Voraussetzungen"; immerhin die Hälfte aller Befragten fürchtet sogar, dass eine Wirtschaftskrise heraufzieht.
Aber nirgends reagieren die Topleute darauf derart restriktiv wie in Deutschland. Während amerikanische Topmanager bei aller Sorge um die Sicherheit auf ihre eigenen Stärken setzen und ihre Unternehmen auf Innovation trimmen; während auch die Franzosen mit ähnlich prallem Selbstbewusstsein auf internationale Expansion setzen; während die Briten zumindest in Bezug auf Kundenorientierung punkten können - während also die Wirtschaftswelt anderswo in Bewegung ist, scheinen die Deutschen sich eingeigelt zu haben.
Statt neue Geschäftsfelder zu erschließen, liegt die Priorität in der Bundesrepublik beim Kürzen, Sparen, Feuern. Immer noch setzen deutsche Manager auf die harte Tour: Die Kosten sollen weiter herunter, die Produktivität muss immer weiter steigen - für drei Viertel der Befragten steht das oben auf der Agenda.
Keine andere der befragten Managernationen ist so effizienzbewusst wie die Deutschen. Sicher, auch die Entwicklung neuer Produkte und Prozesse ist den Deutschen wichtig; nur die Franzosen geben sich noch innovationsfreudiger.
Allerdings steht der Führungsstil der hiesigen Manager im Widerspruch zum Verlangen nach Innovationen. Die meisten führen vergleichsweise hart und visionslos, obwohl kreative Potenziale doch durch Freiräume entstehen, nicht durch restriktive Kommandostrukturen. Für die Deutschen jedoch zählt vor allem der unbedingte Wille, Ergebnisse zu erzielen. 62 Prozent der Befragten nennen dies als unverzichtbare Managertugend - aber nur 32 Prozent der Amerikaner und 38 Prozent der Franzosen.
Relativ gering schätzen die Deutschen hingegen soziale Kompetenzen: Teams führen zu können halten nur 38 Prozent für eine wichtige Managereigenschaft (Frankreich: 65 Prozent, USA: 61 Prozent). Mitarbeiterentwicklung zählt nur für 24 Prozent als besonders wertvolle Fähigkeit; in den USA beispielsweise sind es 39 Prozent.
Deutlich mehr als ihre Kollegen anderswo konzentrieren sich deutsche Manager auf ihr eigenes Unternehmen - genauer: auf die Zahlen. Weder Mitarbeiter und Kunden noch Aktionäre und Investoren genießen hier zu Lande die vornehme Aufmerksamkeit, die ihnen jenseits der Grenzen zuteil wird.
Eigentlich, so die Zehnder-Studie, habe man ja gehofft, dass die traditionell eher kommandomäßige deutsche Führungskultur endgültig überwunden sei.
Aber mitnichten: "Unter dem Eindruck der Krise suchen deutsche Manager ihr Heil in vermeintlich Bewährtem: einem Leistungsbegriff, in dem kurzfristige Ergebnisorientierung und funktionale Kompetenz gegenüber strategischem und innovativem Denken ebenso Vorrang hat wie gegenüber einem kooperativen Führungsideal."
Deutsche Manager seien offenkundig von "taktischen Zielsetzungen" getrieben, es sei "kein klares Profil auf die Ausrichtung in der Zukunft zu erkennen". Ein harsches Urteil.
Die Folgen dieser Orientierungslosigkeit sind in der ökonomischen Realität spürbar; sie zeigen sich in der Passivität angesichts der aktuellen Fusionswelle - und in der fehlenden Investitionsbereitschaft, zumindest im Inland. Im Durchschnitt haben die Unternehmen ihre Bruttoanlageinvestitionen seit 1993 in jedem Jahr immer weiter zurückgefahren - um 0,2 Prozent jährlich -, während die übrigen drei großen westlichen Industrieländer deutliche Erhöhungen verzeichneten. Für das laufende Jahr sagt die OECD immerhin ein leichtes Plus voraus, aber es ist wieder mal eine der schwächsten Zunahmen unter allen entwickelten Ländern.
Deutschland lebt von der Substanz. "Die chronische Wachstumsschwäche liegt wesentlich in der Investitionszurückhaltung begründet", glaubt auch Zehnder-Vormann Wieczorek.
Inzwischen wachsen die Produktionskapazitäten nur noch um 1,1 Prozent jährlich, hat soeben das Münchener Ifo-Institut vorgerechnet.
Verantwortlich für die Misere sind nicht nur die Manager. Die Regierungen unter Helmut Kohl und Gerhard Schröder haben Steuern und Abgaben erhöht; die Gewerkschaften haben auf kürzere Arbeitszeiten gedrängt.
All das hat das Potenzialwachstum gedrückt. Aber die Ergebnisse des International Executive Panel legen den Schluss nahe, dass der spezifische deutsche Managementstil mitverantwortlich für die anhaltende Schwäche ist. Mit "Zucht und Ordnung" zum Erfolg - das sei der deutsche Weg, urteilen die Zehnder-Experten. Zu wenig in einer Weltwirtschaft, die immer noch dynamisch wächst.
Offenkundig steckt Deutschland in einer Abwärtsspirale: Pessimistische Erwartungen bezüglich der künftigen Entwicklung veranlassen die Topmanager zu defensivem Verhalten, was wiederum dazu führt, dass sich die reale Lage noch weiter verschlechtert - sodass die Zukunftserwartungen noch weiter zurückgenommen werden. Ein Teufelskreis.
Diese negative Dynamik zeigt sich auch in den Ergebnissen des IEP. Gefragt nach den Qualitäten ihres jeweiligen Heimatstandorts, äußerte sich keine andere Nationalität so negativ wie die Deutschen: Nur 16 Prozent sehen in der Bundesrepublik Wachstumspotenzial - aber stolze 64 Prozent der Amerikaner, 41 Prozent der Briten und immerhin noch 21 Prozent der Franzosen halten ihre Heimatländer für expansionsfähig. Entsprechend sieht eine Mehrheit der Deutschen die Bundesrepublik auch als Innovationsstandort - einst eine der großen Stärken der hiesigen Industrie - keineswegs an der Spitze: Nur 40 Prozent glauben noch, Forschung und Entwicklung seien spezifische Stärken ihrer Landsleute - aber 82 Prozent der Amerikaner und 47 Prozent der Franzosen halten ihre Heimatländer für innovationsstark.
Eindeutig negativ beurteilen deutsche Manager auch die öffentlichen Leistungen für die Wirtschaft: Ob das Bildungssystem (nur 27 Prozent sehen es noch als deutsche Stärke), die Effizienz der öffentlichen Verwaltung (16 Prozent) oder das Zusammenspiel von Staat und Wirtschaft (16 Prozent) - die übrigen Nationalitäten beurteilen ihre jeweiligen Standorte besser, teils sogar dramatisch besser.
Lediglich die Infrastruktur und die Qualität der Mitarbeiter halten deutsche Topmanager für klare Vorteile im Standortwettbewerb.
Und wie sehen Führungskräfte aus anderen Ländern die Bundesrepublik? Erschreckenderweise größtenteils noch kritischer als ihre deutschen Pendants selbst.
Insbesondere die Amerikaner finden Deutschland in fast jeder Hinsicht schlechter als ihre Heimat.
Nicht sonderlich viel halten sie auch von den Qualitäten deutscher Manager: Eine Mehrheit der US-Führungskräfte glaubt, ihre deutschen Counterparts seien schlechter qualifiziert als sie selbst.
Interessanterweise sehen die deutschen Befragten das ähnlich. Nur 40 Prozent halten die Qualität heimischer Führungskräfte für eine Stärke der deutschen Wirtschaft.
An dieser kritischen Selbsteinschätzung sei durchaus etwas dran, meint auch Zehnder-Deutschland-Chef Bernd Wieczorek: "Unsere Hochschulen bilden hoch qualifizierte Fachleute aus. Was aber Leadership bedeutet - das lernt man eher auf amerikanischen, französischen oder britischen Eliteschulen."
Ich gehe davon aus, dass dieser Artikel wohl nur für die wenigsten von Euch interessant ist. Aber vielleicht hat ja der eine oder andere doch eine Meinung zu diesem Phänomen. Unsere Bosse in den Chef-Etagen kommen jedenfalls nicht wirklich gut weg, und eventuell deckt sich ja der eine oder andere geschilderte Sachverhalt mit Euren eigenen Erfahrungen oder den Erzählungen Eurer Verwandten und Bekannten.
Persönlich sehe ich hier tatsächlich einige Parallelen aus meinem eigenen (bisher erlebten) Umfeld, auch wenn dies natürlich nicht repräsentativ für jeden möglichen Führungsstil gilt. In der Tat habe ich aber viel mehr Top-Manager beobachtet, die aufgrund hoher Sozialkompetenz erfolgreicher waren und ein angenehmeres Arbeitsklima schufen als solche, welche lediglich "eine Politik der harten Hand" fuhren und sich einzig um Maßnahmen zur Gewinnmaximierung kümmerten.
Möglicherweise zeigt sich hier der Spiegel der Gesellschaft, dass überwiegend in Deutschland (im europäischen Vergleich) eine eher unzufriedene Stimmung herrscht, wogegen wir es doch eigentlich gar nicht nötig hätten... aber lest selbst !
Quelle: manager-magazin.de
Führung: Bedingt tauglich
Die Krise hat sich tief eingegraben in das Denken und Handeln deutscher Topmanager, so das Ergebnis einer Studie des Personalberaters Zehnder. Anderswo sind die Führungskräfte dynamischer.
Es gab Zeiten, da standen deutsche Unternehmen in der ersten Reihe der Globalisierung. Daimler stieg bei Chrysler ein, die Deutsche Bank bei Bankers Trust.
Im Inland formten Veba und Viag den Eon-Konzern , ein Schwergewicht von internationaler Kampfkraft. Glorreiche Tage, damals Ende der 90er Jahre.
Und jetzt? Jetzt rollt die nächste Übernahmewelle heran, wieder schwimmen viele Konzerne in Geld. Aber die Deutschen spielen meist nur noch passiv mit: in der Rolle des Übernommenen, so wie kürzlich Hexal, das vom schweizerischen Pharmamulti Novartis geschluckt wurde.
Hiesige Manager sagen, Berater und Investmentbanker, seien nicht in Kauflaune. Expansion? Eher nicht. Und wenn, dann ganz vorsichtig.
Angesichts von zwölf Jahren Flaute und Frust in der Heimat haben deutsche Führungskräfte offenbar eine gewisse "No Future"-Haltung entwickelt.
Ihr Handeln wird bestimmt vom Hier und Jetzt: Was sie anpacken, muss sich rechnen - nicht irgendwann, sondern möglichst rasch.
Dieses Bild zeichnet exklusiv für manager magazin das "International Executive Panel" (IEP). Für diese Befragung der Personalberatung Egon Zehnder International, die künftig jährlich wiederholt werden soll, wurden Führungskräfte in Deutschland, den USA, Frankreich und Großbritannien ausgiebig interviewt. Die tendenziell feindliche Umwelt am heimischen Standort hat sich tief eingegraben in die Psyche deutscher CEOs. In allen Ländern seien die Führungsleute derzeit stark verunsichert, meint Zehnder-Deutschland-Chef Bernd Wieczorek. Sie erlebten, "dass ihr Wirken in einem hohen Maße von externen Faktoren bestimmt wird" (siehe: "Standort D: 'Die Falle, in der Deutschland steckt'").
Kriege, Terroranschläge, abrupte weltwirtschaftliche Verwerfungen - die Manager machen sich Sorgen um "plötzliche, einschneidende Ereignisse und die rasche Veränderung einstmals als sicher geltender Voraussetzungen"; immerhin die Hälfte aller Befragten fürchtet sogar, dass eine Wirtschaftskrise heraufzieht.
Aber nirgends reagieren die Topleute darauf derart restriktiv wie in Deutschland. Während amerikanische Topmanager bei aller Sorge um die Sicherheit auf ihre eigenen Stärken setzen und ihre Unternehmen auf Innovation trimmen; während auch die Franzosen mit ähnlich prallem Selbstbewusstsein auf internationale Expansion setzen; während die Briten zumindest in Bezug auf Kundenorientierung punkten können - während also die Wirtschaftswelt anderswo in Bewegung ist, scheinen die Deutschen sich eingeigelt zu haben.
Statt neue Geschäftsfelder zu erschließen, liegt die Priorität in der Bundesrepublik beim Kürzen, Sparen, Feuern. Immer noch setzen deutsche Manager auf die harte Tour: Die Kosten sollen weiter herunter, die Produktivität muss immer weiter steigen - für drei Viertel der Befragten steht das oben auf der Agenda.
Keine andere der befragten Managernationen ist so effizienzbewusst wie die Deutschen. Sicher, auch die Entwicklung neuer Produkte und Prozesse ist den Deutschen wichtig; nur die Franzosen geben sich noch innovationsfreudiger.
Allerdings steht der Führungsstil der hiesigen Manager im Widerspruch zum Verlangen nach Innovationen. Die meisten führen vergleichsweise hart und visionslos, obwohl kreative Potenziale doch durch Freiräume entstehen, nicht durch restriktive Kommandostrukturen. Für die Deutschen jedoch zählt vor allem der unbedingte Wille, Ergebnisse zu erzielen. 62 Prozent der Befragten nennen dies als unverzichtbare Managertugend - aber nur 32 Prozent der Amerikaner und 38 Prozent der Franzosen.
Relativ gering schätzen die Deutschen hingegen soziale Kompetenzen: Teams führen zu können halten nur 38 Prozent für eine wichtige Managereigenschaft (Frankreich: 65 Prozent, USA: 61 Prozent). Mitarbeiterentwicklung zählt nur für 24 Prozent als besonders wertvolle Fähigkeit; in den USA beispielsweise sind es 39 Prozent.
Deutlich mehr als ihre Kollegen anderswo konzentrieren sich deutsche Manager auf ihr eigenes Unternehmen - genauer: auf die Zahlen. Weder Mitarbeiter und Kunden noch Aktionäre und Investoren genießen hier zu Lande die vornehme Aufmerksamkeit, die ihnen jenseits der Grenzen zuteil wird.
Eigentlich, so die Zehnder-Studie, habe man ja gehofft, dass die traditionell eher kommandomäßige deutsche Führungskultur endgültig überwunden sei.
Aber mitnichten: "Unter dem Eindruck der Krise suchen deutsche Manager ihr Heil in vermeintlich Bewährtem: einem Leistungsbegriff, in dem kurzfristige Ergebnisorientierung und funktionale Kompetenz gegenüber strategischem und innovativem Denken ebenso Vorrang hat wie gegenüber einem kooperativen Führungsideal."
Deutsche Manager seien offenkundig von "taktischen Zielsetzungen" getrieben, es sei "kein klares Profil auf die Ausrichtung in der Zukunft zu erkennen". Ein harsches Urteil.
Die Folgen dieser Orientierungslosigkeit sind in der ökonomischen Realität spürbar; sie zeigen sich in der Passivität angesichts der aktuellen Fusionswelle - und in der fehlenden Investitionsbereitschaft, zumindest im Inland. Im Durchschnitt haben die Unternehmen ihre Bruttoanlageinvestitionen seit 1993 in jedem Jahr immer weiter zurückgefahren - um 0,2 Prozent jährlich -, während die übrigen drei großen westlichen Industrieländer deutliche Erhöhungen verzeichneten. Für das laufende Jahr sagt die OECD immerhin ein leichtes Plus voraus, aber es ist wieder mal eine der schwächsten Zunahmen unter allen entwickelten Ländern.
Deutschland lebt von der Substanz. "Die chronische Wachstumsschwäche liegt wesentlich in der Investitionszurückhaltung begründet", glaubt auch Zehnder-Vormann Wieczorek.
Inzwischen wachsen die Produktionskapazitäten nur noch um 1,1 Prozent jährlich, hat soeben das Münchener Ifo-Institut vorgerechnet.
Verantwortlich für die Misere sind nicht nur die Manager. Die Regierungen unter Helmut Kohl und Gerhard Schröder haben Steuern und Abgaben erhöht; die Gewerkschaften haben auf kürzere Arbeitszeiten gedrängt.
All das hat das Potenzialwachstum gedrückt. Aber die Ergebnisse des International Executive Panel legen den Schluss nahe, dass der spezifische deutsche Managementstil mitverantwortlich für die anhaltende Schwäche ist. Mit "Zucht und Ordnung" zum Erfolg - das sei der deutsche Weg, urteilen die Zehnder-Experten. Zu wenig in einer Weltwirtschaft, die immer noch dynamisch wächst.
Offenkundig steckt Deutschland in einer Abwärtsspirale: Pessimistische Erwartungen bezüglich der künftigen Entwicklung veranlassen die Topmanager zu defensivem Verhalten, was wiederum dazu führt, dass sich die reale Lage noch weiter verschlechtert - sodass die Zukunftserwartungen noch weiter zurückgenommen werden. Ein Teufelskreis.
Diese negative Dynamik zeigt sich auch in den Ergebnissen des IEP. Gefragt nach den Qualitäten ihres jeweiligen Heimatstandorts, äußerte sich keine andere Nationalität so negativ wie die Deutschen: Nur 16 Prozent sehen in der Bundesrepublik Wachstumspotenzial - aber stolze 64 Prozent der Amerikaner, 41 Prozent der Briten und immerhin noch 21 Prozent der Franzosen halten ihre Heimatländer für expansionsfähig. Entsprechend sieht eine Mehrheit der Deutschen die Bundesrepublik auch als Innovationsstandort - einst eine der großen Stärken der hiesigen Industrie - keineswegs an der Spitze: Nur 40 Prozent glauben noch, Forschung und Entwicklung seien spezifische Stärken ihrer Landsleute - aber 82 Prozent der Amerikaner und 47 Prozent der Franzosen halten ihre Heimatländer für innovationsstark.
Eindeutig negativ beurteilen deutsche Manager auch die öffentlichen Leistungen für die Wirtschaft: Ob das Bildungssystem (nur 27 Prozent sehen es noch als deutsche Stärke), die Effizienz der öffentlichen Verwaltung (16 Prozent) oder das Zusammenspiel von Staat und Wirtschaft (16 Prozent) - die übrigen Nationalitäten beurteilen ihre jeweiligen Standorte besser, teils sogar dramatisch besser.
Lediglich die Infrastruktur und die Qualität der Mitarbeiter halten deutsche Topmanager für klare Vorteile im Standortwettbewerb.
Und wie sehen Führungskräfte aus anderen Ländern die Bundesrepublik? Erschreckenderweise größtenteils noch kritischer als ihre deutschen Pendants selbst.
Insbesondere die Amerikaner finden Deutschland in fast jeder Hinsicht schlechter als ihre Heimat.
Nicht sonderlich viel halten sie auch von den Qualitäten deutscher Manager: Eine Mehrheit der US-Führungskräfte glaubt, ihre deutschen Counterparts seien schlechter qualifiziert als sie selbst.
Interessanterweise sehen die deutschen Befragten das ähnlich. Nur 40 Prozent halten die Qualität heimischer Führungskräfte für eine Stärke der deutschen Wirtschaft.
An dieser kritischen Selbsteinschätzung sei durchaus etwas dran, meint auch Zehnder-Deutschland-Chef Bernd Wieczorek: "Unsere Hochschulen bilden hoch qualifizierte Fachleute aus. Was aber Leadership bedeutet - das lernt man eher auf amerikanischen, französischen oder britischen Eliteschulen."
